GEZOCHT: Managers met kennis van cultuur

Heeft de laureaat het de Academie De Gouden Ganzenveer makkelijk gemaakt of niet? Voorzitter Paul Schnabel weet het eigenlijk niet. Ja: Peter van Straaten laat de Academie vrij de door hem aangereikte thema’s naar eigen inzicht in te vullen. En nee: Van Straaten heeft geen keus gemaakt tussen twee thema’s die hem na aan het hart liggen. Het eerste thema betreft het onderscheid tussen hoge en lage kunst, ‘waarbij de laureaat het gevoel heeft dat het idee van “lage kunst” niet bestaat,’ aldus Schnabel. Het tweede thema is de vraag of de managers de kunst en cultuur overnemen. De laureaat lijkt het geen goede ontwikkeling, vertelt Schnabel, maar hij wil vooral van de Academie horen of die dezelfde ontwikkeling bespeurt en of dat een goede is. De Academievoorzitter nodigt de leden Geert Mak, Henk van Os, Francine Houben en Gerlach Cerfontaine uit plaats te nemen achter de B&W-tafel van de voormalige raadszaal van de gemeente Amsterdam en ondervraagt hen om te beginnen over het tweede thema.

Nemen managers de kunst en cultuur over? Aanvankelijk willen de Academieleden geen doemscenario’s schetsen. De termen ‘cultuurmanager’ en ‘cultureel ondernemer’ zijn simpelweg in zwang geraakt, maakt Henk van Os duidelijk. Hijzelf gebruikt de termen moeiteloos, terwijl zijn leermeester hem de kamer uit had gejaagd als hij een van deze woorden in de mond zou nemen. Maar in wezen betekent het nieuwe woordgebruik niets meer dan dat een andere groep (lees: de managers en ondernemers) cultureel bepalend is geworden en daarom ook organisaties die niets met deze wereld te maken hebben (lees: de culturele instellingen) hun benamingen en uitdrukkingen gebruiken. ‘De generatie van mijn ouders reageert buitengewoon scherp op deze termen, omdat een andere groep het voor het zeggen heeft gekregen. Maar dat is niet per se slecht,’ meent Van Os.
Ook Francine Houben en Geert Mak hebben weinig bezwaar tegen het ‘managen van kunst’. In de architectuur – de wereld van Houben – hoort zakelijkheid bij het vak. ‘Ik heb het alleen zo georganiseerd dat ik me er zelf niet mee hoef te bemoeien,’ vertelt ze. ‘Pas als het problemen oplevert, heeft het mijn aandacht. Ik kies ervoor me hoofdzakelijk met de creatieve kant van het vak te bemoeien. Ik ga voor het resultaat.’ Die tweeslachtigheid is bovendien van alle tijden, voegt Mak daaraan toe. ‘Rembrandt was ook een ondernemer. Al bracht hij het er niet goed van af en ging hij failliet, hij werkte in een schildersfabriek, met talloze leerjongens, waar flink wat geld in omging.’ Anno 2006 geldt dat onverminderd: wie een film wil maken, waarvoor een miljoenenbudget nodig is, moet ook in staat zijn de financiering te regelen.
Ondernemen in de kunst is dus volstrekt normaal.
Maar dan.

‘Het is een groot probleem,’ vervolgt Mak, ‘dat de leiders van tegenwoordig geen flauw benul hebben van cultuur. Vroeger zaten in Amsterdam achter deze tafel wethouders als Wibaut en Boekman, die de sector goed kenden. Toen deze raad emmerde over een nieuw voordoek voor de Stadsschouwburg, zei Wibaut: “Dan betaal ik het zelf” – wat hij ook heeft gedaan. Hij zei dat omdat hij wist waarover het ging. Tegenwoordig pretenderen bestuurders dezelfde kennis te hebben, maar deze ontbreekt en het gat wordt gedempt met adviescommissies. Mijn vrienden en collega’s worden daar knettergek van. Hun ambacht wordt niet meer herkend en gerespecteerd. In deze stad heeft de PvdA in de vorige collegeperiode de portefeuille cultuur gegeven aan een wethouder die daar net zo veel van wist als ik van sport. Niet veel. Deze partij heeft de cultuur altijd behartigd, maar kennelijk interesseert het de partij geen bal meer. De PvdA voelt er in elk geval geen verantwoordelijkheid meer voor.’
Gerlach Cerfontaine beaamt deze woorden grif. In de cultuur, maar ook in het onderwijs en de gezondheidszorg, is de inhoud gescheiden van het beheer. Een overdaad van managers, ‘gevangen in een systeem van vergaderen, overleggen en niets besluiten’, beheerst deze sectoren. ‘De maatschappij maakt een geweldige achteruitgang mee die nog altijd doorgaat.’ Het is hoogstnoodzakelijk dat deze trend wordt omgebogen. ‘We moeten terug naar de inhoud,’ roept Cerfontaine op tot verandering. Niet de ‘mensen van de inhoud’ zelf moeten aan het roer komen, omdat die vaak ongeschikt zijn voor of ongeïnteresseerd zijn in management, maar managers die de inhoud voorop stellen. ‘Managers die het belang van de inhoud inzien en in de eerste plaats dat willen ondersteunen.’

De Academieleden weten welk publiek naar hen luistert. De zaal is grotendeels gevuld met directeuren van uitgeverijen en boekhandels, ofwel: de managers van de boekencultuur. Herkennen zij zichzelf in de managers die hun kennis van en voeling voor de inhoud verloren? vraagt Paul Schnabel zich af. Naar zijn idee is de liefde voor het boek, bepaalde auteurs of bepaalde genres niet meer de drijfveer van uitgevers, maar ‘dat wat verkoopt en voor meerdere jaren goede winstmarges garandeert’. Tegelijk bespeurt hij een kentering: uitgevers keren op hun schreden terug en zetten opnieuw de liefde voor het boek voorop.
Als eerste reageert Dries van Ingen, directeur van uitgeverij Boom. Als ‘cultureel ondernemer’, zoals hij zijn functie zonder gêne omschrijft, heeft hij ‘managen’ in zijn bedrijf dezelfde rol gegeven als deze in het architectuurbureau van Houben heeft: managers moeten het inhoudelijke proces, ‘de relatie tussen de auteur en de meneer of mevrouw van de uitgeverij’, faciliteren. Daarmee verplicht hij de uitgeverij niet om klein te blijven. ‘Je kunt een grote uitgeverij heel goed opdelen in kleine cellen en verantwoordelijkheid geven op lage niveaus. Als je mensen vrijheid van handelen geeft, ontstaat vitaliteit in het bedrijf. Dat is het tegenovergestelde van wat managers vaak doen. Zij willen voor jou bedenken wat je moet doen, het proces centraal stellen. Sommige uitgeverijen hebben zo’n “Handboek Soldaat”, wij niet.’
Ook Maarten Asscher, directeur van boekhandel Athenaeum, zegt ‘cultureel ondernemer’ te zijn in de zin waarin Mak en Cerfontaine de ideale directeur schetsen. Hij bespeurt een angst voor culturele ondernemers omdat dit begrip de gedachte oproept aan ondernemers in een culturele omgeving, ‘die het vooral moeten hebben van financiële goochelkunst en grootspraak’. Ten onrechte. Hijzelf definieert de term als ‘ondernemen in en met de cultuur’ – en dan is ondernemerschap juist nodig. ‘Een uitgever of boekhandelaar moet met ondernemingslust steeds nieuwe combinaties vinden om succesvol te zijn op de culturele markt.’ In de media- en muziekwereld ziet hij vooral het eerste type ondernemers, in de boekhandel het tweede.

Als de Academieleden van haar voorzitter weer het woord krijgen, haasten zij zich om de ontstane verwarring recht te zetten. Er zijn ondernemers die voor eigen rekening en risico zakendoen. En er zijn managers die, al dan niet tijdelijk, worden ingehuurd om een klus te klaren. Alleen die laatste groep vormt in de culturele wereld een probleem.
Henk van Os verklaart zich als eerste nader. In de museumsector, legt hij uit, heeft de overheid uniformerende maatregelen genomen in de hoop op die manier grip te krijgen op ‘een eigenaardig instituut als het Rijksmuseum’. Gevolg: in zeven jaar leiding geven aan het museum zag Van Os acht peperdure consultants langs komen, soms voor het hele museum, soms voor onderdelen daarvan. ‘Allemaal draaiden ze dezelfde worstmolen rond – dat hadden ze uit een boekje. Ze gebruikten woorden als “integraal management”, jargon dat niet geëigend is voor een specifieke organisatie als een museum, en het museum moest alle zeilen bijzetten om het personeel het gevoel te geven dat het nog wel hun organisatie was. Later ontdekten collega’s dat ze problemen voor zich uit konden schuiven door consultants in te huren en te reorganiseren, en zo ontstond een dikke klont van mensen die geen verantwoordelijkheid dragen, maar veel kwaad aanrichten. Ondertussen leerde ik via de raad van toezicht en sponsoring echte ondernemers kennen. Zij toonden wel respect voor het museum, en kunnen normaal met je praten over hoe je zo’n organisatie moet runnen.’
Juicht Van Os dan ook de ontwikkeling toe dat de laatste tijd mensen tot museumdirecteur worden benoemd die geen achtergrond in het vak hebben, maar wel een duidelijke culturele belangstelling? is Schnabel benieuwd. Hij geeft als voorbeeld Pauline Terreehorst (was onder meer modejournalist, is nu directeur Centraal Museum in Utrecht) en Kees van Twist (was journalist, is nu directeur Groninger Museum). Inderdaad verkiest Van Os dit type directeur boven managers zonder benul van het doel van een organisatie. Voor het Rijksmuseum echter moet zonder meer een kunsthistoricus directeur zijn. ‘In het Rijksmuseum werken zestig, vaak gepromoveerde kunsthistorici. Zij hebben een directeur nodig die weet hoe zij werken.’
Geert Mak en Francine Houben breken eveneens een lans voor de ondernemer die met werkelijke passie en kennis een cultureel bedrijf draaiend houdt. De ideale uitgever, en daar zijn er volgens Mak nog veel van, combineert een nuchtere zakelijkheid met diepgaande kennis van de inhoud van de boeken die hij op de markt brengt. Ook werken zij voor de lange termijn. Het zijn geen managers die na een one night stand (dixit Mak) hun biezen pakken en een ander met de verantwoordelijkheid voor de gevolgen achterlaten. In de architectuur is dat niet anders, vult Houben aan: de manager op haar bureau die niets van de bouw snapt en niet in het enthousiasme van de architecten kan delen, is ontslagen voor het einde van de proeftijd. ‘Alleen aan de kant van onze opdrachtgevers zie ik soms managers van wie ik denk: wat zonde dat zo’n groot deel van het budget opgaat in hun uren en niet in het gebouw.’
Toch moeten ook uitgevers en architecten waken, waarschuwde Gerlach Cerfontaine. Ondernemers kennen vaak financiële zorgen, redeneert hij, die zij proberen weg te nemen met ‘management’. Strikte procedures over de budgetverantwoording bijvoorbeeld suggereren dat de zorgen kunnen worden opgelost. Door daarvoor managers in dienst te nemen, lopen ook de idealtypen culturele bedrijven het risico van vervreemding.

Op dit punt aangekomen snijdt Academievoorzitter Paul Schnabel het andere thema aan dat de laureaat heeft aangedragen: hoge kunst versus lage kunst. Het idee is, betoogt hij, dat juist mede door de opmars van management en commercieel denken in de cultuur het niveau omlaag gaat. Immers: een schouwburgdirecteur moet ervoor zorgen dat de zaal vol zit, en dat lukt beter met cabaret of musical dan met het klassieke toneel. Baart deze ontwikkeling terecht zorgen? Of meent de Academie dat de maatschappij zich niet druk hoeft te maken omdat sommige kunstvormen, bijvoorbeeld opera, altijd een beperkt, maar niet slinkend publiek trekken?
Gerlach Cerfontaine en Geert Mak betonen zich zwartkijkers. De opkomst van ‘massa en kassa’, aldus Cerfontaine, houdt een risico in van vervlakking, daarvan is hij overtuigd. Ook meent hij dat het onderwijs steeds minder aandacht heeft voor filosofie, kunst en cultuur. Mak is pessimistisch ondanks zichzelf. ‘Van nature ben ik optimistisch, maar ik bespeur een ontwikkeling die ik niet leuk vind, om het zacht uit te drukken. Tot de eerste driekwart van de vorige eeuw was het streven naar een goede cultuur de norm. Je ging af als je bepaalde dingen niet wist. Daarna kwam een knik naar trots dat je ergens geen klap van af weet, alle cultuur onzin vindt, en dat niemand je weerspreekt. Als ik met mensen praat die zijn opgegroeid in de jaren twintig, nu tachtig, negentig jaar oud zijn, proef ik bij hen een soort eruditie en breedheid die aan het verdwijnen is. Ik heb sterk het gevoel dat ons iets tussen de vingers aan het glippen is.’
Francine Houben komt in verweer tegen dit pessimisme. Als architecte begon zij vijfentwintig jaar geleden in de stadsvernieuwing. ‘Er is niets volkser dan dat.’ Zij ging ervan uit dat mensen een absoluut gevoel van logica en schoonheid hebben en geen foute smaak hebben. Die overtuiging heeft zij nog steeds. Momenteel aanvaardt zij opdrachten of om artistieke redenen, of om daarmee haar brood te verdienen, of omdat ze vindt dat ze het moet doen voor de maatschappij. Een leuk, gevarieerd pakket, vindt Houben, waarbij ze geen onderscheid maakt tussen hoog of laag. Hooguit bespeurt ze in de hoogte van budgetten dat opdrachtgevers dat onderscheid maken.
Henk van Os vindt een verschil tussen hoog en laag kunstmatig. In de vijftiende eeuw, doceert hij, behoorden schilders tot het gilde van meubelmakers. ‘Een volstrekt dienstbaar beroep.’ Pas in de achttiende eeuw werd de schilderkunst tot de hoogste kunst uitgeroepen. Wie heden ten dage hiërarchie aanbrengt, beoefent een onvruchtbare kunstgeschiedenis, meent Van Os. Hij verzet zich dan ook altijd tegen de mensen die hem vanwege het televisieprogramma Beeldenstorm een popularisator noemen. ‘Het idee is dat de taal van de kunstgeschiedenis moeilijk, wetenschappelijk of deftig is. Dat slaat nergens op. De meest wetenschappelijke theorie kun je uitleggen aan de werkster. Als de taal toch moeilijk klinkt, is dat obscurantisme. Dan wordt de taal misbruikt om de kunst te reserveren voor de liefhebbers.’
Dat lijkt Paul Schnabel een mooi moment de discussie over hoge en lage cultuur te besluiten. Deze was toch, beseft hij, gedoemd te verzanden. ‘Voor je het weet kom je in een sociologisch debat terecht over onderscheiding, terwijl het onderliggende idee van kunst altijd is geweest om deze te verspreiden. Eerst moet kunst naar mensen worden gebracht, maar zodra mensen zeggen: “Ja, leuk, vind ik ook mooi”, zeggen degene die de kunst hebben gebracht: “Ja, mooi, maar het is wel gemakkelijk”, of: “Het is niet nieuw”.’